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Talententwicklung gestärkt

Die Mitarbeitendenzufriedenheit bewegt sich bei SFS auf einem konstant hohen Niveau. So sind rund 80% der Mitarbeitenden mit SFS als Arbeitgeberin zufrieden und 87% stufen das Unternehmen als attraktiv ein. Die Personalentwicklung wurde vor allem im Bereich «mittleres Management» und durch das Advanced Leadership Development Program (ALDP) weiter ausgebaut. Die Unfallrate konnte lediglich um –1.4%, im Vergleich zum Vorjahr, reduziert werden. Damit muss SFS grosse Anstrengungen unternehmen, um das Ziel, die Unfallrate bis 2025 gegenüber 2020 zu halbieren, noch erreichen zu können.

Förderung und Engagement der Mitarbeitenden
Talententwicklung ausgebaut
Im Stakeholderworkshop wurden die Themen «Aus- und Weiterbildung» sowie «Diversität und Chancengleichheit» als wesentlich identifiziert. SFS fasst diese beiden Themen unter dem Begriff «Förderung und Engagement der Mitarbeitenden» zusammen. Im Bereich «Aus- und Weiterbildung» sieht SFS grosses Potenzial in der weiteren Förderung und internationalen Ausweitung der dualen Ausbildung sowie der Führungsausbildung. Im Bereich «Diversität und Chancengleichheit» gilt es zunächst, eine international vergleichbare Datenbasis zu schaffen, um daraus möglichen Handlungsbedarf abzuleiten und schliesslich Massnahmen und Zielvorgaben definieren zu können.

SFS ist im Bereich Aus- und Weiterbildung stark engagiert. Die hohe Bedeutung, die dieses Thema seitens der Unternehmensführung erfährt, wird durch seine Verankerung in der Unternehmensstrategie sowie den langfristigen Zielsetzungen deutlich.

Das Leitbild von SFS orientiert sich u. a. an den Werten «Partnerschaft», «Engagement» und «Erfolg». Dazu braucht es überdurchschnittlich qualifizierte, engagierte und integre Mitarbeitende – was nur durch echte Wertschätzung, Gemeinschaft und Fairness erreicht werden kann. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist daher von höchster Wichtigkeit für SFS.

Auch das Thema Nachhaltigkeit nimmt bei den Mitarbeitenden einen immer höheren Stellenwert ein. So wurden im vergangenen Jahr mehr als 100 Ideen zur nachhaltigeren Unternehmensentwicklung von unseren Mitarbeitenden eingereicht. Zudem interessieren sich besonders Berufseinsteiger zunehmend für einen Arbeitgeber, bei dem sie durch ihre Arbeit einen positiven Beitrag für Umwelt, Gesellschaft und Unternehmen leisten können. Für diese Generation trägt die aktive Auseinandersetzung mit dem Themenbereich Nachhaltigkeit zur Attraktivität von SFS als Arbeitgeberin bei.

SFS fördert die Diversität und Chancengleichheit. Die Förderung der Vielfalt sowie die Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden und Geschäftspartner sind wichtige Bestandteile unserer Nachhaltigkeitsrichtlinien und unseres Verhaltenskodex'. Die Steigerung der Diversität ist für SFS eine Chance, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und die Leistungsfähigkeit der Teams zu erhöhen. Sowohl in der Konzernleitung als auch in den divisionalen Management-Teams ist die Diversität noch nicht stark ausgeprägt. Bei zukünftigen Neueinstellungen wird das Thema deshalb vor allem hinsichtlich der Team-Zusammensetzung stärker gewichtet. Das heisst, dass Frauen bei gleichen Qualifikationen tendenziell bevorzugt werden. Zudem stellt SFS bewusst auch vermehrt über 50-jährige Kandidatinnen und Kandidaten ein, um die Vielfalt auch bezüglich der Altersstruktur zu fördern. Bei der Auswahl der Teilnehmenden für die Führungsausbildungen achtet SFS auf die Gleichbehandlung der Regionen und Divisionen. Gleichzeitig werden vermehrt junge Führungskräfte ausgebildet und damit der Grundstein für mehr Diversität in den Managementpositionen gelegt. Zudem ist die duale Ausbildung ein wirkungsvolles Instrument, um unseren Talenten – unabhängig von Geschlecht und Herkunft – Entwicklungsperspektiven zu eröffnen und damit auch die Diversität zu fördern.

Förderung der dualen Ausbildung
SFS ist vom hohen Stellenwert der dualen Aus- und Weiterbildung und ihrer Bedeutung für die Wirtschaft und die Gesellschaft überzeugt. Wir engagieren uns mit verschiedenen Massnahmen zur Stärkung des dualen Ausbildungswegs. Dazu gehören die finanzielle Unterstützung der Hans Huber Stiftung, die Partnerschaft mit der Stiftung FH Schweiz, die Vergabe des SFS Lernendenpreises sowie die 12 Lehrberufe, die SFS in der Schweiz anbietet. Aber auch an verschiedenen weiteren Standorten schafft SFS weltweit attraktive duale Ausbildungsmöglichkeiten und unterstützt die Zusammenarbeit mit Schulen und Eltern, um jungen Berufstätigen eine wertvolle und praxisorientierte Alternative zu bieten.

Die Organisation verfolgt das langfristige Ziel, dass sich 5-7% der unbefristet beschäftigten Mitarbeitenden weltweit in dualen Ausund Weiterbildungsprogrammen befinden. Das gesetzte Ziel konnte mit 5.4% im 2022 wieder bestätigt werden (Vj. 5.1%). Das Reporting bezieht sich auf rund 90% der Belegschaft.

Besetzung von Schlüsselfunktionen
Mit dem Einsatz geeigneter Weiterbildungsmassnahmen verfolgt SFS das Ziel, Mitarbeitende auf allen Ebenen zielgerecht zu fördern damit sie ihr Potenzial entfalten können. Auf diese Weise wird der Pool an Talenten weiter ausgebaut, aus dem Schlüsselpositionen zu gegebener Zeit intern besetzt bzw. nachbesetzt werden können. Die Ausbildung interner Führungskräfte ist nicht nur ein Vorhaben, sondern ein klar gestecktes Ziel, das SFS seit Jahren kontrolliert: 70% der höheren Führungspositionen sollen mit internen Kandidatinnen oder Kandidaten besetzt werden. In der Berichtsperiode wurden 100% der Schlüsselfunktionen (Divisionsleitungsmitglieder und Standortleiter) mit internen Kandidatinnen und Kandidaten besetzt (Vj. 100%).

Für die Besetzung dieser Schlüsselpositionen ist die Divisionsleitung in Zusammenarbeit mit dem HR-Team verantwortlich. Die potenziellen Nachfolgekandidaten werden ermittelt und die Talente über das gruppenweit etablierte Structured Employee Development Program (SEDP) gefördert. Für die Überprüfung der jeweiligen Zielerreichung sind CEO und die CHRO zuständig, die das Nomination and Compensation Committee sowie die Konzernleitung über den Grad der Zielerreichung informieren und Vorschläge für Massnahmen erarbeiten.

Die folgende Success Story zeigt, wie SFS mit stufengerechten Entwicklungsprogrammen ihre Mitarbeitenden fördert und zu Führungskräften ausbildet.

Hohe Leistungsbereitschaft durch engagierte und zufriedene Mitarbeitende
Nur zufriedene und engagierte Mitarbeitende können ausserordentliche Leistungen erbringen. Dies bestätigen unsere Mitarbeitenden, die «Value Creators», nicht nur indem sie mit Kreativität und durch innovative Lösungen nachhaltigen Mehrwert für unsere Anspruchsgruppen schaffen, sondern auch mit ihren Antworten in den Mitarbeiterumfragen. Alle zwei Jahre führt SFS diese Umfrage gruppenweit durch. Im Berichtsjahr wurde die Umfrage von den Divisionen Electronics sowie D&L International durchlaufen, während alle anderen Divisionen die Umfrage im 2021 durchführten. Auch hier sind die Ergebnisse sehr erfreulich und vergleichbar mit dem Rest der Gruppe: Rund 80% der Mitarbeitenden sind mit SFS als Arbeitgeberin zufrieden. Die gelebte Feedback-Kultur und das hohe Engagement der Mitarbeitenden zeigen sich nicht nur an der überdurchschnittlichen Rücklaufquote, sondern auch an der regen Nutzung der Kommentarfunktion. Die vorgebrachten Anliegen mit Potenzial zur Verbesserung lassen sich wie folgt kategorisieren:

  • Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit
  • Vergütung und Benefits
  • Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten
  • Optimierung der Arbeitsabläufe und -prozesse

Alle Feedbacks aus der Umfrage im 2021 sowie aus dem letzten Berichtsjahr wurden zusammengetragen und ausgewertet, um daraus Massnahmen abzuleiten, die die Attraktivität von SFS als Arbeitgeberin weiter steigern.

Regelmässige Leistungsbeurteilung identifiziert Ausbildungsbedarf
Für die regelmässige Leistungsbeurteilung der Mitarbeitenden hat SFS einen weltweit gültigen MbO-Prozess (Management by Objective) mit folgenden Zielen aufgesetzt:

  • Umsetzung von übergeordneten Zielsetzungen (Unternehmenszielen)
  • Beurteilung der Leistung und des Verhaltens der Mitarbeitenden
  • Identifikation der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen
  • Engagement der Mitarbeitenden
  • Erkennen von Schulungsbedarf und Überprüfung der Wirksamkeit der Schulung

Im Berichtsjahr wurde der Anteil der Mitarbeitenden mit Leistungsbeurteilung auf 66% erhöht (Vj. 63%). Der Anstieg der Vollzeitäquivalente (FTE) ist hauptsächlich auf die Erweiterung des Berichtskreises zurückzuführen. Der grösste Teil davon entfällt auf die Einbeziehung von Hoffmann. Ansätze, die Quote der Leistungsbeurteilung zukünftig zu steigern, werden im 2023 von der HR-PeerGroup diskutiert. Neben der Leistungsbeurteilung wird der gruppenweit gültige MbO-Prozess ebenfalls zur konkreten Erhebung des Ausbildungsbedarfs genutzt. Dies erfolgt, indem die Führungsverantwortlichen zusammen mit den Mitarbeitenden Ausbildungsmassnahmen vereinbaren.

Anteil Mitarbeitende mit einer Leistungsbeurteilung im Berichtsjahr (GRI-404-3)
Weiblich Männlich Total
Anteil Mitarbeitende mit einer Leistungsbeurteilung 63% 67% 66%
(Vorjahreswert) (64%) (63%) (63%)
Anzahl Mitarbeitende mit einer Leistungsbeurteilung in FTE 2'133 6'199 8'332
(Vorjahreswert) (1'880) (4'772) (6'652)

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Unfallrate zu hoch
Ende 2022 beschäftigte die SFS Group 13’282 Mitarbeitende (FTE, Vj. 10’509). Die berichtenden Entitäten umfassen 12’617 FTE (Vj. 9’455). Das starke Wachstum ist auf den Vollzug der Transaktion mit Hoffmann zurückzuführen. Hoffmann beschäftigte zum Jahresende 3’082 Mitarbeitende. Auf vergleichbarer Basis sank die Anzahl der Mitarbeitenden geringfügig um –2.9%. Die Anzahl Unfälle pro Mio. Arbeitsstunden konnte um –1.4%.reduziert werden. Damit kommt die Organisation der Zielsetzung, die Unfallrate bis 2025 zu halbieren, zwar wieder etwas näher, wird diese aber voraussichtlich nicht erreichen. Basierend auf dem Wert von 4.7 Unfällen pro Mio. Arbeitsstunden im Jahr 2020 beträgt der angestrebte Zielwert 2.35 Unfälle pro Mio. Arbeitsstunden für das Jahr 2025.

Die Zertifizierung der Produktionsstandorte nach ISO 45001 (Managementsystem für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit) ist Teil des Managementansatzes mit dem Ziel, die Unfallrate kontinuierlich zu senken. In der Berichtsperiode konnten fünf weitere Standorte nach ISO 45001 zertifiziert werden. Aktuell ist die Zertifizierung für 17 weitere Standorte geplant.

Arbeitsbedingte Verletzungen (GRI-403–9)
In Mio. Std.


Einheit


2022


2021


2020
Veränderung
zum
Vorjahr
Entwicklung der Mitarbeitenden (FTE)1 FTE 12’617 9’455 8’956 33.4%
Anzahl der Arbeitsstunden gesamt Stunden 25’233’800 20’230’895 18’183’174 24.7%
Festangestellte (Stunden) 23’650’800 17’494’478 35.2%
Temporäre (Stunden) 1’583’000 2’736’417 –42.2%
Arbeitsunfälle ≥1 Tag2 # 10.2 82.0 85.0 24.4%
Festangestellte 92.0 80.0 15.0%
Temporäre 10.0 2.0 400.0%
Unfallrate ≥1 Tag2 #/Mio. Std. 4.0 4.1 4.7 –1.4%
Festangestellte (Mio. Std.) 3.9 4.6 –15.4%
Temporäre (Mio. Std.) 6.3 0.7 802.4%
Arbeitsunfälle >3 Tage # 69.0 63.0 57.0 9.5%
Festangestellte 66.0 62.0 6.5%
Temporäre 3.0 1.0 200.0%
Unfallrate >3 Tage #/Mio. Std. 2.7 3.1 3.1 –11.8%
Festangestellte 2.8 3.5 –20.3%
Temporäre 1.9 0.4 373.8%
Arbeitsbedingte Verletzungen mit schweren Folgen3 # 3.0 2.0 50.0%
Festangestellte 3.0 1.0 200.0%
Temporäre 0.0 1.0 –100.0%
Rate mit schweren Folgen #/Mio. Std. 0.1 0.1 18.9%
Festangestellte 0.1 0.1 26.8%
Temporäre 0.0 0.4 –100.0%
#
Arbeitsbedingte Verletzungen mit Todesfolge 0.0 0.0 0.0
Festangestellte 0.0 0.0 0.0
Temporäre 0.0 0.0 0.0
Rate der Todesfälle #/Mio. Std. 0.0 0.0 0.0
Festangestellte 0.0 0.0 0.0
Temporäre 0.0 0.0 0.0
Ausfalltage insgesamt # Tage 2'217 1'580 1'904 40.3%
Ausfalltage pro 1'000 MA Tage/1'000 FTE 176 167 213 5.2%
Arbeitsunfälle pro 1'000 MA #/1'000 FTE 8.1 8.7 9.5 –7.1%
Ausfalltage arbeitsbedingter Erkrankungen # Tage 268
Ausfalltage arbeitsbedingter Erkrankungen pro 1'000 MA Tage/1'000 FTE 21.2

Die Anzahl # bezieht sich jeweils auf die absoluten Vorfälle
1 Anzahl der Mitarbeitenden der aktuell berichtenden Entitäten
2 Arbeitsunfälle basieren auf der Anzahl der arbeitsbedingten Verletzungen, die zu mindestens einem Kalendertag Arbeitsausfall führen
3 Arbeitsbedingte Verletzungen mit schweren Folgen, welche zu einer Erholungszeit von mindestens sechs Monaten führen (mit Ausnahme von Todesfällen)

Kennzahlen der Mitarbeitenden nach Anstellungsverhältnis (GRI 2–7/GRI 2–8)
Mitarbeiterstruktur aller berichtenden Einheiten in FTE zum Ende des Berichtzeitraums
Weiblich Männlich Total
Anzahl Mitarbeitende total 3’407 9’210 12’617
(Vorjahreswert)* 2’929 7’581 10’509
Anstellungsverhältnis unbefristet 3’051 8’375 11’426
(Vorjahreswert)* 2’554 6’807 9’361
Anstellungsverhältnis befristet 100 250 350
(Vorjahreswert)* 40 417 456
Anstellungsverhältnis befristet – extern 256 585 841
(Vorjahreswert)* 335 357 682
Angestellte mit nicht garantierten Arbeitsstunden n/a n/a n/a
(Vorjahreswert)* n/a n/a n/a
Anstellungsverhältnis Vollzeit 2’439 7’196 9’635
(Vorjahreswert)* 2’397 6’690 9’087
Anstellungsverhältnis Vollzeit – extern 256 685 841
(Vorjahreswert)* 331 666 997
Anstellungsverhältnis Teilzeit 712 1’429 2'141
(Vorjahreswert)* 190 212 402
Anstellungsverhältnis Teilzeit – extern n/a n/a n/a
(Vorjahreswert)* 11 13 24

*Änderung zum Vorjahr: Messung nicht auf Basis der juristischen Personen, sondern auf Basis der einzelnen Standorte die zum Kreis der berichterstattenden Einheiten zählen

Kennzahlen der Mitarbeitenden nach Region (GRI 2–7/GRI 2–8)
Mitarbeiterstruktur aller berichtenden Einheiten in FTE zum Ende des Berichtzeitraums
Amerika Asien Europa Schweiz Total
Anzahl Mitarbeitende total 1’644 3’402 5’260 2’311 12’617
(Vorjahreswert)* 1’853 3’992 2’330 2’334 10’509
Anstellungsverhältnis unbefristet 1’563 2’796 4’773 2’293 11’426
(Vorjahreswert)* 1’754 3’108 2’191 2’309 9’361
Anstellungsverhältnis befristet 81 606 486 18 1’191
(Vorjahreswert)* 99 885 140 25 1’148
Angestellte mit nicht garantierten Arbeitsstunden n/a n/a n/a n/a n/a
(Vorjahreswert)* n/a n/a n/a n/a n/a
Anstellungsverhältnis Vollzeit 1'631 3'402 3'338 2'104 10'475
(Vorjahreswert)*
Anstellungsverhältnis Teilzeit 12 0 1'922 207 2'141
(Vorjahreswert)*

*Änderung zum Vorjahr: Messung nicht auf Basis der juristischen Personen, sondern auf Basis der einzelnen Standorte die zum Kreis der berichterstattenden Einheiten zählen

Diversität trägt zur Mitarbeitendenzufriedenheit bei
Diversität befasst sich mit der Überwindung aller Unterschiede zwischen Menschen: der äusserlich erkennbaren, aber auch der subjektiv wahrgenommenen Unterschiede. Dazu gehören Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion oder auch Alter, physische und psychische Beeinträchtigungen und sexuelle Orientierung. Ein integriertes Diversity-Management kann dabei nicht nur zu einer positiveren Gesamtatmosphäre im Unternehmen beitragen, sondern stellt vielmehr einen Erfolgsfaktor dar. Bei SFS, wo sich Vielfalt bereits in der international ausgerichteten Konzernstruktur widerspiegelt, findet man auch in den einzelnen Gesellschaften viele Beispiele, in denen unterschiedlichste Menschen miteinander arbeiten und von der gelebten Vielfalt profitieren. Die folgende Success Story berichtet dazu vom Standort Valence (Frankreich).